Передбачення: Чого чекати від майбутнього

Насправді прогнозувати майбутнє сьогодні — справа не з легких, враховуючи швидкість змін. Це розуміють і автори книги "Перебачення: що нам готує найближче майбутнє" Дзьойті Іто та Джефф Хау, що випустило видавництво Vivat. У своїй роботі підприємець та науковець окреслили дев'ять принципів, яким чином нам готуватись до викликів, що вже сьогодні постають перед нами. Про три з них ми розкажемо вам сьогодні.

Непокора понад слухняність

Більшість систем не витримує, коли їх атакують або коли на них тиснуть. Деякі системи — такі як імунна система чи інтернет — стають сильнішими, коли на них нападають; певні труднощі є, але система поволі адаптується і стає сильнішою. Єдиний спосіб управління людьми та роботою — це створення саморегульованої системи. Звісно, існують керівні принципи і в рамках великого закладу — деякі правила, яких люди мають дотримуватися. Річ у тім, що ці правила — не головне. Саме свобода діяти, не питаючи дозволу, і, як сказав письменник Тімоті Лірі, "думати самотужки й ставити під сумнів авторитети" — те, що забезпечуватиме прориви. Установа, яка щороку вимірює успіхи через впливовість та досягнення, має потребу в культурі та системі, яка заохочує та впроваджує непокору й розглядає білих ворон і критицизм як не лише необхідні, а й життєво важливі складові системи.

Різноманіття понад здібності

Мартін Лютер Кінг назавжди заклав у нашу колективну свідомість поняття моральної дуги, ідею про те, що справедливість-для-всіх рухається повільно й нерівно, але впевнено та в правильному напрямі — до кінцевого пункту свого призначення.

Досліджуючи насильство в історії людства, авторитетний гарвардський психолог Стівен Пінкер виявив, що моральна дуга дійсно довга, але, як і загальні темпи змін, останнім часом вона набирає швидкості. У книжці "Кращі сторони нашої природи" Пінкер наводить багатовікові дані про злочинність і війну, щоб показати: з кінця Середньовіччя наш вид став значно більш мирним. У Скандинавії (і це лише один із прикладів) кількість убивств знизилася зі ста на сто тисяч чоловік до одного на сто тисяч. Пінкер приписує це, зокрема, тому, що він називає "колом симпатії, яке зростає". Колись ми приберігали любов і турботу для власного роду, потім навчилися розширювати їх межі на плем"я, звідти — на все поселення й до 1800-х років загалом неохоче дарували прихильність людям своєї раси, релігії, віросповідання та, головне, національності. Коли почалася Друга світова війна, світом пронісся жахливий для Homo sapiens наочний урок співчуття на національному рівні. Класичне вираження цього імпульсу — вірш "Спочатку вони прийшли…" Мартіна Німеллера, німецького лютеранського пастора, який вижив у фашистському концтаборі:

Спочатку вони прийшли за соціалістами.

Я мовчав, бо я не був соціалістом.

Потім вони прийшли за членами профспілок.

Я мовчав, бо я не був членом профспілок.

Потім вони прийшли за євреями.

Я мовчав, бо я не був євреєм.

Потім вони прийшли за мною —

та не залишилось нікого, хто міг би заступитися за мене.

Не буде великою авантюрою поставити на те, що ми відповідатимемо за несправедливість сьогодення.

Звичайно, багато людей, багато установ дійшли висновку, що розмаїття в наших університетах й на наших робочих місцях — це не тільки правильно, а й розумно.

Великі технологічні фірми справді докладають зусиль, щоб залучати до своїх лав більше жінок і представників меншин. Вони стверджують, що обмежений прогрес більше пов"язаний із "трубопроводом" — наявним "резервуаром" кандидатів на посаду, достатньо кваліфікованих для виконання роботи, — ніж із відсутністю ініціативи. Але за словами багатьох кодерів (жінок і представників меншин, які прорвалися в бізнес), несвідоме упередження щодо того, "який вигляд повинен мати технар", є ймовірнішою перешкодою.

Кілька років тому команда "Bettencourt" дослідила вплив гендерної різноманітності на проекти в галузі синтетичної біології. Їхнє перше відкриття навряд чи обнадіювало: лише 37% з-поміж синтетичних біологів були жінки, що відповідає показникам у суміжних наукових дисциплінах. Але після ретельнішого аналізу картина стала набагато радіснішою. Кількість жінок, які беруть участь в iGEM — щорічному конкурсі, змаганні й культурному пробному камені для лав синтетичних біологів, — за останні чотири роки зросла. Крім того, команди з вищим показником гендерної рівності перевершили команди, у яких було менше жінок. Ширше коло всім іде на користь.

Читайте також: Гари Бейкер: "Те, кто отрицают силу разнообразия, — отрицают реальность"

Стійкість понад силу

Класична ілюстрація принципу "стійкість понад силу" — це історія про очерет і дуб. Коли дме ураганний вітер, міцний, як сталь, дуб розколюється, а гнучкий, еластичний очерет нахиляється до землі й підводиться, коли шторм минає. Отже, намагаючись протистояти невдачі, дуб лише наближає її. Традиційно великі компанії, як той дуб, через невдачі ставали дедалі міцнішими. Вони накопичили ресурси та запровадили ієрархічні структури управління, жорсткі процеси та детальні п"ятирічні плани, спрямовані на те, щоб ізолюватися від сил хаосу.

Одначе компанії з розробляння програмного забезпечення, які виросли в епоху інтернету, впровадили інший підхід. Їхня галузь була така нова й змінювалася так швидко, що зважене уникнення ризику викинуло б їх на берег на півдорозі, а конкуренти попливли б далі. Як наслідок, такі компанії часто зазнавали невдач, але їхні початкові інвестиції були достатньо низькі, щоб дозволити їм навчатися на власних помилках і рухатися далі.

Чудовий приклад такого підходу — YouTube. Перша версія представляла відеосайт під назвою "Налаштуйся і спокуси". Проект не був успішним. Однак засновники YouTube зрозуміли, що потрібен не черговий сайт знайомств, а простий спосіб ділитися відеоконтентом. Чед Херлі, Стів Чен і Джавед Карім зареєстрували YouTube 14 лютого 2005 року, і у квітні того самого року сайт запрацював. У жовтні 2006 року тріо засновників продало своє творіння Google за 1,7 млрд доларів. Якщо поглянути традиційно, YouTube починав свій шлях у досить слабкому становищі. Він мав лише трьох адміністраторів, один із яких замість виконувати свої обов"язки ще до запуску сайту повернувся до навчання.

Звичайно, це не означає, що новатори та їхні організації не повинні будувати плани на майбутнє або передбачати потенційні джерела неприємностей. Це просто визнання того, що неприємності колись стануться і щонайбільш функціональні системи будуть здатні до швидкої регенерації. Головне — розуміти, коли протистояння неприємностям коштує дорожче, ніж адаптація до них, і зберігати стійкість, навіть коли організація зростає.

Читайте також: Не панікувати: Сім уроків для 21 століття

Источник